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张瑞敏和王兴有一个共同点

2021-09-28  admin  阅读:

 

 

  无限的游戏,是著名哲学家詹姆斯·卡斯首先提出的,卡斯认为,万事万物都可以分成两种游戏,一种是有限游戏,一种是无限游戏。

  所谓有限游戏,就是指那些有边界、有时间限制、有终点、有输赢的游戏;相反,无限游戏就是那些没有边界、没有时间限制、没有终点、没有输赢的游戏。

  如果用这个方法来看待我们的生活,就会发现,我们周围存在许多无限的游戏,比如宇宙、教育、文化等等都是无限的游戏。

  国际知名演讲家西蒙·斯涅克,受到卡斯的启发,用无限的游戏重新分析了商业世界,并出版了一本书《无限的游戏》。他发现,商业是最典型的无限游戏,但却总是被忽略。

  如今,这种无限游戏的思维已经得到了很多商业精英的推崇,其中就包括美团CEO王兴和海尔CEO张瑞敏。

  那么为什么说商业是一场无限的游戏?公司又该怎么做,才能玩好这场商业游戏呢?今天我们拆解了《无限的游戏》这本书,试着找到一些可落地的方法论,以供大家参考。

  有限游戏中有已知的玩家,有着明确的规则,统一的目标。有限游戏的主要目的是获胜,一旦目标达成,游戏就自动结束。

  与之相反,无限游戏中既有已知玩家,也有未知玩家,游戏既没有明确的规则,也没有统一的目标。每个玩家都可以打破惯例,随心所欲地选择玩游戏的方式,也可以在任何时候,出于任何原因改变玩法。

  无限游戏具有无限的时间范围,游戏没有实际终点,所以不存在明确的输赢。在无限游戏中,玩家最主要的目标是持续地参与,让游戏永久存在。马经平特图库258

  我们不一定知道除自己外还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入,也并不存在一套固定的、所有人都认同的规则,所有玩家都能自行制订策略与战术。没有既定的开端、中点和结束。

  尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现,比如财年,但这些时间范围所标志的只是游戏过程中的节点,没有一个时间能标志游戏的结束,商业游戏是没有终点的。

  商业游戏的玩家,需要面对瞬息万变的市场环境、暗中发力的竞争对手、无法避免的不可控风险。这是一场未知大于已知的“无限游戏”,没有真正的输赢,玩家只有持续地参与游戏,最大限度地玩下去。

  在商业世界中,需要玩家具备“无限游戏心态”。根据西蒙的观点,持有限游戏思维的企业,往往执着于成功的产品和服务,或一个强大的公司。他们虽然理解客户需求的变化,但是在业务中断时倾向于保护现有资源和运营模式。

  事实上,当他们带着有限游戏思维,参与一场无限游戏时,这种思维陷阱往往会带来致命的打击。相反,调整到无限游戏心态,可以让他们朝更好的方向前进。

  在无限的商业游戏中,必须打破有限游戏思维,停止思考谁是赢家,谁是第一名。企业需要明确公司的长远愿景,清楚自己在游戏中所处的位置,确保自己正朝着正确的方向前进。具备无限游戏思维,思考如何建立一个足够强大,足够健康的组织,保证它在未来的游戏中屹立不倒,同时也能够让公司在短期内变得更为强大。

  作者西蒙·斯涅克多年前分别在微软和苹果举办的教育峰会上做演讲时发现,在微软的峰会上,大多数演讲者都花了大量时间谈论如何打败苹果。而在苹果的峰会上,几乎所有演讲者都在谈论苹果公司该如何帮助教师教学以及学生学习。似乎,一方只沉迷于打败竞争对手,另一方则一心只想推进教育事业。

  当时微软刚发布了音乐播放器Zune,但他并没有想借助该产品来进一步发展宏大的愿景,考虑的不是未来存在着怎样的可能性,而只是将之当作一场关乎市场份额和金钱的竞争。

  微软的最终表现并太好。Zune刚上市时的市场份额是9%,然后逐渐下降,到2010年时已经跌至1%,2011年就停产了。相比之下,同一时期,iPod的市场份额一直保持在70%左右。

  原因是微软音乐播放器的问题并不在设计、营销或产品发布的时机上。因为若想在商业的无限游戏中生存并发展,需要的远不止这些。

  必须考虑的一大原因就是企业的领导方式。在有限思维的领导者眼中,与对手进行比较和赢是企业的头等大事,因此在制订企业战略、产品战略、激励机制和招聘决策时,他们都是以有助于实现这些有限目标为导向的。

  随着有限思维模式深深渗透到几乎企业的方方面面,该企业的视野就会变得狭隘。最终,在企业中,几乎人人都会将过多的注意力放在紧急而非重要的事情上。

  管理者会本能地根据已知因素来做出应对,而非主动探索或推进未知的可能性。有时,领导者可能会过分执着于竞争对手在做什么,并错误地认为对方每动一步,自己都必须有所应对,如此一来,他们就会忽视掉大量更有利于其组织发展的选择。

  这就像是想通过防守策略来赢得比赛。在有限思维的诱惑下,微软陷入了一场没完没了的“打地鼠”游戏。

  彼时微软的领导者史蒂夫·鲍尔默,并不理解他们所参与的是一场无限游戏,也不理解苹果在其中所运用的无限思维。

  尽管史蒂夫·鲍尔默有时会提及“愿景”或“长期”这样的词,但与其他爱用这类无限语言的有限思维的领导者一样,他的讲话几乎总是基于一些有限的主题,比如地位、股票表现、市场份额和金钱。因为思维方式的错误,微软所追逐的目标——赢,根本就不可能实现。

  然而,微软似乎并没有从与iPod的竞争上吸取教训。2007年苹果手机问世时,鲍尔默的反应再次凸显了他的有限视野。

  某次采访中当被问到苹果手机时,他嘲讽道:“苹果手机绝不可能有多大市场份额……他们或许能赚到很多钱。

  “但我更乐意做的是,让全球售出的13亿部手机,其中的70%或80%都安装上我们的软件,而不是仅仅拥有其中2%或3%的市场份额,而苹果也就能拿到这么多的市场份额。”

  受限于有限思维,鲍尔默更关注苹果手机相对其他企业可能的业绩表现,而不是它可能对整个市场带来的改变,更不用说是完全重新定义手机在我们生活中所扮演的角色了。

  若参与有限游戏,则显然要遵守对的规则才能增加胜算。比如足球赛,若按篮球赛的规则来准备显然是毫无用处的。

  若要领导团队参与一场无限游戏,道理也是一样的。只有按照这场游戏的规则来玩,才能增加自己生存并繁荣的可能性。

  崇高的事业是对尚不存在的未来状态的具体设想,这个未来状态极具吸引力,以至于人们愿意为实现它而做出牺牲或者会觉得这些牺牲是值得的。

  若想用崇高的事业指引我们的工作方向,激励我们做出牺牲,并让这一崇高的事业存续得比我们的生命更长久,就必须符合下面的五个标准。

  在纯工作关系的团队中,成员间主要是事务性的关系,这一关系的基础是完成工作的共同愿望。但并不足以打造一个彼此信任的团队。

  在一个彼此信任的团队中工作,我们能安心地说出自己的脆弱,承认自己犯下的错误,坦诚不足,对自己的行为负责并寻求帮助,因为我们深信领导或同事会在身边支持我们。如果不是,我们就不敢在工作中表现出任何脆弱,常常要为了掩盖脆弱而撒谎、隐藏和伪装。

  没有彼此信任的团队,组织中的所有裂缝都会被掩盖或忽视。如果这种情况持续一段时间,就会令裂缝进一步扩散,直至崩塌损毁。因此,任何组织想顺利运转,都离不开彼此信任的团队。

  传统竞争会迫使我们拿出争胜的态度,值得较量的对手则会激励我们拿出改进自己的态度。前者让我们关注结果,后者让我们关注过程。这种简单的视角转变会即刻改变我们看待自己企业的方式。

  将强者视为值得较量的对手,还有一个原因,就是这种思维方式能让我们保持诚实。这就像一个一心只想赢的跑者,他会忘了规则、道德、跑步的初衷,会将时间、精力花在影响比自己快的跑者上。若我们能将其他玩家视为值得较量的对手,就不会再有赢得比赛的压力,自然也不会做出不道德或非法的行为。当坚持我们所践行的价值观比得分更重要时,我们自然会变得更诚实。

  攸关存亡的变通性指的是一种能力,为了更有效地推进崇高的事业而对商业模式或战略过程进行极端颠覆的能力。这是无限思维的玩家对不可预测性的理解,这份理解让他们拥有了做出改变的能力。

  面对新事物或颠覆性的事物,有限思维的玩家会感到恐惧,无限思维的玩家则会沉迷其中。对有明确事业感的无限思维领导者来说,如果在展望未来时,发现自己现在所走的道路会极大限制自己推进崇高的事业的能力,他们就会变通。或者,当他们发现,有一种新技术比目前使用的技术更能帮忙推进他们的事业时,也会变通。

  若不具备这种无限的远见,就算改变了战略,哪怕是极端的改变,往往也是被动的或机会主义的。

  领导的勇气是一种意愿——愿意为了未知的未来而冒险,五湖四海高手坊http55910,而这些风险是真实存在的。

  当我们被迫做一些违反道德准则的事情时,要有领导的勇气,我们才能大声反对,让那些给我们施压的人明白他们在制造何种状况;要有领导的勇气,我们才敢向他们提供或可解决这一问题的帮助;要有领导的勇气,我们才敢做出有违当前商业标准的决定;要有领导的勇气,我们才敢无视来自不投入或不相信崇高的事业的外部压力。

  在无限游戏中,勇气不仅仅关乎我们所采取的行动。有限思维的领导者也可能敢于冒险。在提到无限思维时,领导的勇气就是指愿意彻底改变我们对这个世界运行方式的看法。

  1)我们可以等待一段改变人生的经历,它会撼动我们的内心,挑战我们看待世界的方式。

  2)我们可以去寻找一项能够激励自己的崇高的事业,与志同道合者为伍,或与能与我们彼此信任的人为伍,找到一个值得较量的对手,推动我们不断进步,提醒自己要更专注于所推进的事业,而非一味固守当前的道路或策略。

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